DLP显示企业苦恼不断要走出来不容易

【中国数字视听网讯】在今年的世界杯比赛场内外，中国制造的产品充斥着巴西战场。数字标牌在赛事直播、转播，周围广告投放，城市交通疏导等的应用到处可见，DLP拼屏墙、LED显示墙等在不同的场合发挥自身的优势。今年，现实显示屏行业收获不小，但是在市场状况良好的前提下，显示屏行业内的竞争不小。DLP大屏对然在国内市场处于领导地位，但是同样有很多的烦恼。

DLP大屏企业苦恼不断

相对于国民经济或者信息化行业的其它领域，DLP拼接墙这个产业是一个实实在在的“小行业”。其应用范围仅仅限于少数的电视台、大企业、社会公共服务和安全领域。每年的单元销量也就几万块，不足百亿元。但是，这个圈子却拥有威创、GQY两家创业板上市公司、彩讯一家深三板上市公司，巴可、三菱等国际巨头，以及超过数十家的中小从业者广泛参与。

目前，中国不仅仅是全球最大的基础工程市场，同时也是全球最大的“信息化产品”市场，是全球从存量规模、增量规模、预期发展速度都遥遥领先的“DLP大屏市场”。信息化和工业化两化建设、平安城市和智慧城市建设、服务型政府建设、制造业和工业的转型升级、国内经济向消费增长型转型等等，每一个“战略概念”都直接或间接意味着DLP大屏行业的美好未来。

即便是在产品技术演进上，这个曾经一直被西方国家垄断的产业焦点，国内DLP大屏行业也已经处于领导地位。LED光源产品的率先引用和普及、激光光源产品市场的率先开启等，近年来新兴的重量型行业技术进步都由国内产业界发起：市场决定制造和研发，这是经济学的基本规律。逆推理来讲，制造和研发领域的领先，也可以印证国内DLP大屏市场正处于“巅峰”状态的判断。

但是，有一句俗语叫做“高处不胜寒”。处于巅峰的DLP大屏行业，尤其是领头企业并非无忧无虑，而是“苦恼”非常。

DLP大屏企业“成长”的烦恼

今年，GQY最具看点的产品不再是传统主业DLP大屏，而是“车载自平衡救护平台”——一种特种机器人。GQY2013年年报显示，将服务机器人--军用（救护、运输）、医疗领域智能装备作为公司未来三年的重要研发方向和未来利润支点。这些行业与GQY主业DLP大屏的关联仅在于：同样应用大量信息化技术和客户群重叠两点上——仅有这些关联难以否认，GQY从显示行业，进入机器人市场的巨大“跨越”。那么，GQY为何做出如此的选择呢？

在DLP大屏行业，GQY的市场业务遍布全国、占据各个主要应用行业，份额已处于前列，利润水平更是位居行业同仁之上（GQY高端业务比例比较大），而且已经是在创业板上市。对于这样的企业，一般的经营哲学将是：继续扩大DLP大屏行业的优势，占领行业新增市场。

这种传统经营哲学并没有错，不过在DLP大屏市场却缺乏可操作性：一方面，DLP大屏在不同行业和客户的应用中具有很强的服务依赖性，这就决定了厂商在原有客户增量市场上的优势竞争力，作为行业领先者，占有行业新增市场并非困难的事情；另一方面，如果要其提升自身在DLP大屏行业的整体市场份额，那就必须抢夺别人的市场——这对于服务依赖性很强的大屏产业，是很难的。在DLP大屏行业相对技术进步有限，产品创新竞争力持续低迷的背景下，领袖型企业，获得“额外增长”的空间并不大。

但是，企业自身和投资者，以及企业的管理层势必希望DLP大屏企业能持续高速发展。尤其是在行业利润率很高的背景下，如何实现资产增长、企业壮大，就成了一种“困扰”。而且，解决这个困扰的答案，一定在DLP大屏行业之外。

因此，就有了现在看到的GQY投资机器人产业、去年威创进行的向低端LCD显示市场的业务延伸、此前彩讯努力实践的LED大屏业务的拓展、巴可在优势行业之外拓展的数字告示和中端工程投影产品线……这些巨头都在努力寻找DLP大屏，传统优势产品之外的“崭新的增长点”！

“跨出DLP大屏圈”，巨头不容易

资本总是追逐更高的利润。作为上市公司，GQY、威创、彩讯自然明白这个道理。这些企业的管理层不仅要使得企业在传统优势的DLP大屏业务上的“持续领先”，更要创造企业崭新的价值点，为投资者带来“未来更多的希望”。但是，DLP大屏企业走出去并不容易。

首先，竞争无处不在。无论是彩讯的LED大屏、威创的中端LCD大屏、GQY的机器人行业，都不仅仅是这些企业在竞争。甚至，LED大屏、LCD大屏市场都已经是比较成熟的行业，拥有着各自特殊的规律和产业结构。比如LCD拼接大屏，就有三星/LG这样的巨头，很多国内中小从业者，包括安防、商业显示、彩电等不同行业的企业在“共同较量”：威创拥有LCD大屏和DLP大屏之间，显示技术自然延伸、客户群部分重叠的优势，但是，其它的LCD大屏行业的参与者也并非“一无是处”，甚至拥有更多的优势。

竞争的存在不仅仅在于DLP大屏企业走出去的新领域，也在于DLP大屏企业固有的优势市场：DLP拼接墙领域。比如传统安防厂商海康威视有自主品牌的DLP拼接墙，部分影响了原有DLP大屏企业的客户选择；液晶和等离子拼接墙不断向高端市场发力，抢占了部分DLP产品的份额；部分液晶和等离子拼接墙企业推出DLP拼接产品，和DLP大屏传统巨头一争高下。

固有优势的DLP大屏市场并非铁板一块；DLP大屏企业走出去的新兴领域也是竞争激烈。这可是前有狼后有虎的格局，在此行业背景下，谁又能稳坐钓鱼台，岿然不动呢？

第二，未来存在不可知性。拿DLP拼接墙来讲，激光光源会不会上演LED光源快速爆发的潮流呢？答案没人知道。在更大的范围内，LCD拼接墙最终会不会成为在主要性能上全面匹敌DLP的对手呢？OLED平板显示会不会是拼接墙行业下一个黑马技术呢？答案更无人可知。

这种对未来不确定性、不可知性的担忧是普遍的。例如LED大屏市场已经走入“后成长期”，面临量增减缓、价降增速的瓶颈；GQY的安全机器人行业完全是一个新兴产业：产业应用多长时间能成熟、多久能走出“投入期”、最终产业规模能做到多大，甚至GQY如何界定自己的“产品类型外沿”都是未知的事情。

因此，大屏行业的领头羊需要不断尝试新的方法和产品、需要“不把鸡蛋放在一个篮子里”——这些问题，不是创业期的企业所能遇到的。遇到这些问题，是企业进入成熟成长阶段的标志，但是对于国内DLP大屏行业的领头羊而言，则是第一次遇到的“没有经验的问题”。

第三，诱惑太多，方向在哪里？现在，DLP大屏行业的领头企业已经完成行业的原始积累，他们有些资金、有些资源、有些力量、有些精力，做一些关于企业进一步发展的课题了。但是，跨出去的脚，落在哪里是一个巨大的问题：GQY的机器人吗、威创的LCD吗、巴可的数字告示和中端投影吗？

技术相关、行业相关、与原有客户群重叠，这是DLP大屏企业选择跨出去的目的地的“基本原则”。但是，就是符合这几个原则的市场范围，也不仅仅是三五个，至少也有几十个。自动化产品、机器人产品、信息化设备、软件系统、专用计算设备、安全相关、专用通信产品、工程显示到商用甚至家用显示、工程安全到商用或者家庭安全——诱惑太多了!太多的可能自然成为决策者的烦恼。

第四，以静制动已经不合时宜。既然DLP大屏企业走出DLP圈很不容易，那么何不选择以静制动、后发制人呢？答案是，竞争者不会给你“后发”的机会。

DLP大屏行业本质是属于信息化设备。信息化行业的特点是一个平台、多个功能、综合应用。比如，最早的MP3播放机已经消失，他的功能成为智能手机的一部分；汉王希望以电子书这种功能成就一种产品的辉煌，却很快被淹没到了智能手机和平板电脑的漩涡里：如果，还是孤立的看待DLP大屏显示系统这种显示功能的产品，那么就是自愿的将自己吊在悬崖的边上。

因此，2013年威创提出大屏“生态”这个概念。着重在战略上指明，固守DLP大屏显示一种功能、一种应用、一种产品，而不与信息化融合是没有出路的。事实上，海康威视作为安防企业已经在做DLP大屏，华平作为视频会议和通信企业也在做电子白板：那种以静制动、后发制人者，只有一个前途——“被人家抄了后路”都不知道。

综上所述，“跨出DLP大屏圈”对于DLP大屏企业既是主动性的需求、也有客观必然性。但是，延伸产业链，却并非是简单的复制原有的经验，而是根本的企业革命，是DLP大屏企业的“二次创业”。

DLP显示寻求新增长点

走出去、走到新的阵地上，DLP大屏企业必然面对新的局面。如，威创的LCD拼接墙，不仅要直面三星的压力，还要承受LCD产品单价普遍低于DLP产品，必然拉低整个企业的单品均价、利润水平等关键经营指标的压力。而，GQY推出机器人产品，新兴市场拓展成本、研发成本，会提升最近几年的企业资本支出，在账面上影响企业的表面盈利能力。巴可的中端工程投影机，更是颠覆品牌内涵的“新产品”，如何架构新产品的市场、渠道、价值体系，如何与老产品线补充互动，都是“前所未有”的课题。

对于DLP大屏企业，走出去，“新阵地”的风险是大家都能看到的。但是，走出去之后，新业务带给整个企业的系统性风险、新业务对DLP大屏企业原有业务的影响并不会在第一时间被明确的发现。

这些系统性的风险包括：新业务如果拓展不利，或会成为公司现金流的“出血点”；新业务部门和原有业务部门在“管理和收益”上的平衡问题，会不会引发内部团队的分裂情绪；新业务会不会和原有业务之间存在市场冲突和竞争，导致市场策略的平衡问题；业务线变更对企业的社会识别、品牌识别价值的影响等等。

DLP大屏企业谋求新的成长和增长，必然会遇到以上这些系统性的问题。这些问题将直接考验DLP大屏企业自身的领导、组织、管理能力。这种考验是在DLP大屏企业原始创业和成长阶段难以遇到的，也是单纯的新兴业务创业企业不会遇到的。这些风险独立于行业技术和行业规律，是典型的经营哲学范畴内的风险，是对大屏企业现代企业制度是否完善的考验。

因此，DLP大屏企业拓展新增长点，对于这些企业绝对是一次质变：这种二次创业、新增长点的构建，不是简单的两个产品线、两个行业叠加的问题，而是一个系统的、有机的企业治理结构升级、经营结构升级的过程。对于在最近几年才完成原始资本积累的DLP大屏行业，这种变化不亚于一场革命。

小结：近年来DLP大屏企业，尤其是领军企业的“新动作”差异非常巨大。这种差异表现在，不同企业的新战略类比性不强、单一企业新业务与原有业务反差较大。这充分说明，整个DLP大屏行业都在思考和实践一个共同的课题：DLP大屏企业继续发展、壮大，他们未来的增长点在哪里？这也就是DLP大屏行业在“历史巅峰”之上最大的“苦恼”，更是时代赋予这个行业的“历史命题”。对这个命题的解答，将是未来数年内大屏行业同仁最核心的任务。

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