今日施振荣与再造宏碁

施振荣与《再造宏碁》

“龙腾国际”的失利1986年，我们开始积极进入国际化阶段，便在报上刊登大幅的征才广告——“龙梦成真，指日可待”，大举招兵买马，进对阀门的要求也愈来愈多行“龙腾国际”计划。以现在的消除结晶区域才具有光学透明性的眼光来看，这个计划的方向是对的，但模式是错的。

当时我们定下目标，开始积极征才、买地、建厂，然而，这些目标都以过去的经验为基础，按照往年成长幅度等比例制定。例如，人员增加20%，生产力每年提升15%。但这个计划才起步就遭遇产业变革。此时，生产力每年提高15%已经无法存货，必须提高二到三倍才能够和同业竞争。所以，按照旧结构所制定的扩张计划，造成人员过剩、资产投资过多，固定成本、管销费用也就显得偏高许多。

例如，根据人员成长的推测，我们在龙潭新购置的土地，是预备在新竹科学园区之外再供1万名员工的规模所需，但是直到今天，我们在台湾的员工总共不过7000名，以为有许多组装工作移到境外进行。但当时我们无论如何也想不到会发生这样的情况，总以为生产普立万碳纤维复合材料助力科尔维特c7新征程部门毫无疑问会全部集中在台湾。所以，根据旧的经验法则，就使扩充计划产生了盲点。

另一方面，为执行这个计划我们引进了众多优秀人才，但因为模式有误,业绩的成长不如预期；没有足够的成长，人才的发挥空间就相对受限。因此，人员扩增，效率却递减，决策与新产品推出速度缓慢，导致成本偏高，公司运作开始进入负面循环，竞争力也开始衰退。

就在问题逐渐形成但尚未出现明显征兆的时候，宏碁的股票上市，又逢股市飙涨，“平实务本”的企业文化开始松动，不仅员工与公司之间的风险，报酬与共的关系无法很好地实现，公司的投资决策也变得大胆而不缜密。

于是在1990年，我们以9400万美元购并了美国高图斯公司，这也成为宏碁付出学费最多的一桩投资案。“高图斯”效应

在购并高图斯之前，宏碁曾面临购并美国慧智电脑的机会。事实上，以惯常的做法我都是只参与投资，或找其他企业一起投资，但是钢丝绳万能拉伸强度检测仪的使用需要检查的事项时任总经理的刘英武比较倾向IBM的作风，主张宏碁单独购并高图斯。我尊重刘先生的决定，因为他毕竟有管理世界级大企业的经验，于是，宏碁百分之百买下高图斯，也失去投资慧智的机会(后来，慧智由神通、和信、嘉新等集团共同购并)。

当初，购并高图斯的着眼点，在于这家公司拥有迷你电脑的技术能力，而且在欧美也已有相当程度的国际化部署，因此希望借购并来提高产品附加值，以及增强竞争实力。但是，当我们购并之后，整个电脑产业的主流已经由原来的大电脑、迷你电脑，转向个人电脑。

更严重的是，这家公司原有的员工的观念仍停留在过去“少量、高利润”的时代里，已经不符合电脑革命之后的新思维，沟通起来非常困难。另一方面，要维持这些高薪人力的管销费用负担极为沉重。于是，宏碁在美国与欧洲同时出现大量亏损，使原本已有组织膨胀问题的台湾总部，更加大了经营的困难。

此时，宏碁经历了十几年的顺利发展，却也开始背负起快速成长所带来的沉重包袱。

归纳起来，导致宏碁体制弱化的病因有五种：资金太多引起的“大头症”，组织大而无当造成的“肥胖症”，缺乏忧患意识的“安乐症”，反应迟钝的“恐龙症”，权责不分的“大锅饭心态”。

幸而，宏碁是个习惯变动，也以使塑料得到充分加热和充分塑化为原则颇具变革意识的企业，当组织发生问题时，我们便开始试图寻找解决之道。培养“替死鬼”

宏碁提拔主管最重要的考虑，就是这个主管升迁之后有没有接替其职位的人(宏碁的习惯用语是“替死鬼”)，如果没有，那就只好取消其候选人的资格。这么一来，为了自己的事业生涯，主管就必须积极培养部属。

当然，有些人的个性就是喜欢掌权，那么他会吃三种亏：第一，和组织格格不入；第二，到头来一定会忙不过来，因交不了差而吃亏；第三，因为没有接班人而无法升迁。如果真的有人宁愿享受掌权的滋味，只要还能胜任，那就让他继续在原来的岗位上，对公司而言，也没太大的损失。

当然，领导人还是要起示范作用。当我把大权旁落当成享受，主管们会觉得卖命工作可以让我如此享受，如果希望有朝一日也和我一样，那就得授权培养“替死鬼”。

除了领导人亲身示范之外，还必须有明确的政策宣示。在1995年1月的集团交流大会上，我特别喊出：“龙梦欲成真，群龙先无首”的口号，揭示宏碁分散式授权管理的真义，让大家明了我享受大权旁落的决心。也就是说，经营者的角色会随着时间演变不断调整，因为戏不是只有自己在唱，重要的是自己粉墨登场去赢得掌声，而是要让戏不断唱下去。

总而言之，不论是塑造授权与负的组织文化、落实培养“替死鬼”的升迁制度，还是营造享受大权洗发水和洗衣液的新包装旁落的环境，宏碁踏出的每一个脚步，都是为走长远的路而设想；就算追求利益，我们也要想尽办法将它变成长期的利益。(以上内容摘自《再造宏碁》) (end)